不会游泳的人不慎掉入水中，下意识的反应一定是各种动作乱来一通，拼命想要去抓住身边的救命稻草，但如果没有人施以援手的话，这种浪费体力的事情只会加速死亡。
—— 这种道理，在很多事情上都是试用的，遇到一个令人棘手的局面，想要破局，却不愿意花点事情来彻底理顺思考，各种决策看似都有道理，但只会让下面的人疲于奔命，久而久之便会心累不爱。
最近越来越深刻的意识到，在一个团队中，劣币驱逐良币的道理，优秀的人总会带着那么点骄傲跟小情绪，所以可能看不习惯旁人觉得是正常的事情，或者直白的说，不愿意跟傻逼共事。
在团队管理的过程中，很可能关注到了事，但是并没有关注人，而人是有诉求的，需要成就感，需要参与感，需要获得成长。这种诉求很有可能跟事存在不一致的情况。
开发的效率大体取决于开发跟产品之间的配合、后台开发之间的配合，后台与前端之间的配合。明白这个之后，才可以知道怎么比较好的来提高开发的效率。
对于低频服务来说，价格是个很重要的因素，因为总有些人会因为那几百块钱转而选择其他家——但这里有一个前提是：价格是影响用户决策的唯一因素，但事实便是价格显然并非唯一因素，因为如果可以多花些钱享受到更好的服务，那么相信价格的影响并没那么大。只有当你其他方面乏善可陈的时候，用户才会在价格这个问题上反复纠缠。
而对于服务质量，我们所面临的问题是，服务的质量随着订单量是成正比还是反比增长，如果是正比，说明基于我们的业务模式能够保证让用户的体验得以保证；如果是反比，那么意味着我们的业务模型上并不足以Cover我们想要达到的服务质量标准。
原因何在？是人的因素还是说供应商的因素还是说有其他影响因素？很可能我们并没有拿到真正的答案，这也就意味着我们在相当长的一段决策时间里面是抓瞎的，干着自以为重要的事情却不足以改善提升我们的服务质量。
今天关于小米的这一则报道《小米首次闭门会议，雷军说已跌到谷底的小米即将反弹了》举了Costco的例子， 雷军总结了其商业模式上成功的4点：
第一，精选商品，只卖4000个SKU。
第二，要有惊喜。
第三，互联网金融。
第四，服务员很少。
单单来看，好像并没有什么了不起的，但实际上能够15年坚持克制自己，这其实非常难得。我们常常说创业的过程中，要聚焦要专注，这样的道理并非创始人不清楚，而是这样的坑注定难以跳过，区别在于在同样的时间里面，比拼的是谁能最快意识到问题并从坑里面爬出来——这意味着创始人or创始团队内部有没有这样的反省机制来促使自己去回顾过往的决策上犯了错误，并需要及时作出调整。
回到文中开头讨论到的话题，我在想，承认我们犯了错误其实并不可怕，可怕的是明明是决策层面犯得错误，我们没有意识到，反而将错误归结为是人员执行不到位——这很容易招致2个结果：一是对于团队士气的伤害；二是错误仍在继续得不到纠正。
在创业这条道路上，团队的调整在所难免，不管是因为什么理由，创始团队从长远出发的决策思路肯定是公司的生存，因为的确公司的存活才是其他可能性的前提条件。但我们其实也有责任从一开始就避免这种情况的出现而非事后的措施：
1）当前的岗位是否急需新招一个人来Cover；
2）对于新招聘进来的人，其工作职责是否明确；
3）其岗位与现有岗位存在交叉部分，怎么来界定。
有许多诸如此类的问题，看着很小，但一段时间之后如果不够清晰明确，员工内心必定会有想法，这种想法也必定会反应到工作表现上来，最终为这个结果埋单的只是公司而已。
对于这几个词，诸位怎么看？
逻辑上看，这是一个完美的链条，制定合理的目标然后以此为依据展开行动，在行动过程中找寻合适的方法拿到最后的结果，当然这也同时意味着有人需要担责。原则上，我亦同意在日常工作中通过结果来检视行为。
但我一直没想太明白的是，这个逻辑上完美的玩意相信有很多人都试过，但成功者为何是寥寥呢？一味强调从主观上去寻找原因，忽略客观存在的真实情况是不是也很可怕？我担心的是这最终会演变成对人的苛责——因为这总是最简单的一个事，相比要去探究某个事情本质的话。可是，这又真正解决问题了吗？
管理是门艺术，但或许我还没摸到边。