2年2000万,一个普通创业参与者的复盘:序篇

2年,是指我参与这个项目的周期,项目本身的存续周期>2年

2000万,是指这个项目经历天使到Pre-A轮的融资金额。

本篇文章是复盘系列的序,讲讲为什么要写这一系列的文章。

如果没记错的,我应该是在15年的5月26号加入这个项目,到现在为止应该是满整2年的时间。
在这快节奏的互联网行业中,2年,已经是一个相当漫长的时间了,甚至足以让人遗忘2年征程背后的很多细节——如果我再不试图记录些什么,很有可能所有的记忆会如同过往所学的数学公式一般,消失在记忆中。所以,趁自己对过去2年发生的很多事情还能回忆起来的时候,把这些记忆变成属于我生命中的一份子。

最近反复问自己一个问题,2年了或者说从11年开始工作到现在,这些经历给自己带来了怎样的变化,抑或是仅仅因为年纪带来了变化?又还是说,其实并没有什么可变化的,太多时候我们所经历的,其实只是不同形式的重复。虽然大多数时候我们习惯于把打工归结为安分守己,把创业归结为追根究底,两者只不过是营生的不同手段罢了。我还没想清楚这个问题,以至于我虽然说这是一个系列的文章,但我并不知道这系列的文章会包含些什么样的内容,可能会有关于刚刚提到的「打工与创业」这样的主题,也有可能会有「创业初心」这样的主题,也有可能有「创业团队」的主题,当然也很有可能有其他的主题,这些具体的主题我现在还没明确,但接下来我会试图把这些主题框架罗列出来,因为这本身也是一个思考的过程。

曾跟老周探讨过的一个问题是,创业的过程中,最重要的一项能力应该是什么?在很多人看来,是方向,是团队,是融资,是时机,是心态,也许不同的人会有不同的答案,我自己一度的答案是「初心」,但最近我的看法变了,方向、团队、融资、时机、心态甚至初心都会发生变化的,而变化有两种,一种是因外界因素导致的被动变化(或者说叫做应对),一种是自己主动调整而产生的变化。通常我们会发现,在这些变化中,主动调整往往会比被动应对带来更好的结果。为什么有些创业者能够作出主动调整而有些创业者只能被动应对呢,我今天的认知是,这很大程度上取决于创业者是否能够时常通过「反省、复盘、总结经验提升自己的认知,以能够更主动的应对不同状况」,我愈发倾向于觉得:创业,也是一项专业的技能,尤其是在今天这样不同行业不同方向都充分竞争的时代,在创业这个事情上不够专业就意味着你在起步的时候就落后于人。但创业这项技能的获取,听100个创业者讲创业故事,读100本关于创业的书,参加100场所谓的创业培训,都远不如亲自动手搞一回来得猛烈,在实践中成长,在实践中复盘,点开更多的创业技能树,是我今天认知中认为最重要的一项能力。或者说,不单单是创业这件事,打工也是如此。如果说我作这一系列复盘有什么目的的话,这应该是我内心最强烈想要达到的目的。

当然,在最终做完这次复盘之后,也许有人读了会觉得很有帮助很有启发,也同样会有人觉得我们TMD的是大傻逼,但这并不重要,因为这一系列的文章,初衷并非是向外寻求认同感,而是向内寻求心安。

以上,是为序。

户外广告

到处都可见这种户外广告招租。

随即想到几个问题:

1. 一般广告主是怎么找到适合自己的广告位?

2. 怎么定义户外广告的目的与投放效果?

3. 作为户外广告的拥有者又是怎么找到客户,怎么计价收费的呢?

4. 目前这个领域有什么样的创业公司跟机会呢?

无题

对于低频服务来说,价格是个很重要的因素,因为总有些人会因为那几百块钱转而选择其他家——但这里有一个前提是:价格是影响用户决策的唯一因素,但事实便是价格显然并非唯一因素,因为如果可以多花些钱享受到更好的服务,那么相信价格的影响并没那么大。只有当你其他方面乏善可陈的时候,用户才会在价格这个问题上反复纠缠。

而对于服务质量,我们所面临的问题是,服务的质量随着订单量是成正比还是反比增长,如果是正比,说明基于我们的业务模式能够保证让用户的体验得以保证;如果是反比,那么意味着我们的业务模型上并不足以Cover我们想要达到的服务质量标准。

原因何在?是人的因素还是说供应商的因素还是说有其他影响因素?很可能我们并没有拿到真正的答案,这也就意味着我们在相当长的一段决策时间里面是抓瞎的,干着自以为重要的事情却不足以改善提升我们的服务质量。

今天关于小米的这一则报道《小米首次闭门会议,雷军说已跌到谷底的小米即将反弹了》举了Costco的例子, 雷军总结了其商业模式上成功的4点:

第一,精选商品,只卖4000个SKU。

第二,要有惊喜。

第三,互联网金融。

第四,服务员很少。

单单来看,好像并没有什么了不起的,但实际上能够15年坚持克制自己,这其实非常难得。我们常常说创业的过程中,要聚焦要专注,这样的道理并非创始人不清楚,而是这样的坑注定难以跳过,区别在于在同样的时间里面,比拼的是谁能最快意识到问题并从坑里面爬出来——这意味着创始人or创始团队内部有没有这样的反省机制来促使自己去回顾过往的决策上犯了错误,并需要及时作出调整。

回到文中开头讨论到的话题,我在想,承认我们犯了错误其实并不可怕,可怕的是明明是决策层面犯得错误,我们没有意识到,反而将错误归结为是人员执行不到位——这很容易招致2个结果:一是对于团队士气的伤害;二是错误仍在继续得不到纠正。

在创业这条道路上,团队的调整在所难免,不管是因为什么理由,创始团队从长远出发的决策思路肯定是公司的生存,因为的确公司的存活才是其他可能性的前提条件。但我们其实也有责任从一开始就避免这种情况的出现而非事后的措施:

1)当前的岗位是否急需新招一个人来Cover;

2)对于新招聘进来的人,其工作职责是否明确;

3)其岗位与现有岗位存在交叉部分,怎么来界定。

有许多诸如此类的问题,看着很小,但一段时间之后如果不够清晰明确,员工内心必定会有想法,这种想法也必定会反应到工作表现上来,最终为这个结果埋单的只是公司而已。

现在愈发理解一句话:创业路上,有很多明知是坑的地方,你还会义无反顾的跳下去然后挣扎许久再爬出来。

拼到最后,大概就是看谁最先从坑里爬出来然后快速调整状态进入另一个坑。

踩的坑多了,自然脚下都是平地。

2C与2B

在互联网这个江湖,2C与2B就跟程序猿们争论哪种语言更好一样,是一个永恒的话题。

最近一个月开始在实践从2C向2B转的路程,其实内心还是蛮兴奋的,毕竟放眼望去,没有多少个业务的复杂性能够超过装修——在越复杂的是业务场景下,一方面对抽象能力具有极高的要求,另一方面对优先级的判断同样不容有失。这二者哪样出了差错,带来的都是后面的极度被动。而这二者对PM或者对研发同学来说都是有极高的锻炼价值,当然前提是看每个人愿意花多少时间来更深层次的思考问题。

从大方向上来看,在装修这个亿万级的市场,虽然目前互联网装修的兴起,有大量的传统中小装修公司遇到了经营上的难题,无论是获客还是施工都是挑战,但在可见的时间内,装修公司并不会马上消失掉,而是在默默寻找属于自己突破的方向,而这个方向如果仅仅依靠自身的力量其实是难以跟这个市场上的大玩家来PK的,市场需要有这么个角色来为他们的转型提供支撑。纯粹的流量型平台土巴兔也好,房天下也好,目前的焦点都还在获客端的改造上,包括爱空间等等其实也都还是在这个方向上去做突破。但这个其实只是解决前端的问题,对于装修公司来说,仍然面临着施工管理的难题,包括因为施工管理体验糟糕而无形中增加的获客成本。系统与施工能力的整体性输出目前来看会是一个比较好的解决方案。

当然,这个方向也会面临极大问题,对我来说,最大的挑战其实是时间跟速度,快速构建这套系统的体系去推广去接入更多的装修公司是我们必须跨过去的槛。

2C很性感,但容易死得快;2B很苦逼,但是有钱途。